O guru da produtividade

O indiano Anand Sharma ensina como obter o melhor rendimento da equipe sem estresse

O consultor indiano Anand Sharma: diversas mudanças que têm impacto positivo sobre a produtividade começam no chão da fábrica
Conhecido como o guru da produtividade, o indiano Anand Sharma rodou o mundo prestando consultoria a grandes multinacionais, como Black & Decker, Johnson & Johnson e Mercedes-Benz, mas não gostou muito do que viu. Para ele, os líderes ainda têm uma visão muito restrita dos processos da empresa e da gestão de pessoas. Por causa disso, não conseguem aproveitar o potencial de sua equipe e motivá-la para obter o melhor resultado. Autor de dois livros e criador do conceito LeanSigma — que combina o modelo de qualidade total da Motorola com a produção enxuta da Toyota —, o consultor diz: “As pessoas que dão um passo à frente e assumem riscos precisam sentir que esse é o comportamento desejado”. Leia a entrevista que Anand concedeu à você s/a em passagem recente pelo Brasil.

O senhor diz que o maior desafio dos gerentes hoje é romper com a tradição e promover a mudança. Por que isso é tão importante?

Estamos numa era em que tudo muda rapidamente ao nosso redor, em termos políticos, econômicos e sociais. E o gosto do consumidor também se transforma. A era da internet trouxe esse sentido de urgência pela inovação. Nesse ambiente, nenhuma organização ou gestor pode dizer que encontrou a fórmula ideal para um produto, uma estrutura de gestão ou um modelo de negócios. Quem faz isso se torna obsoleto. Mudar tornouse uma norma para a sobrevivência.

A maior autonomia dada à média gerência é um reflexo disso?
A autonomia está aumentando, mas apenas de forma departamentalizada. Ou seja, há um gerente-geral e, abaixo dele, uma série de departamentos estanques: engenharia, manufatura, vendas. Nesse ambiente, dar autonomia pode ser até contraproducente, pois aumenta o risco de uma determinada área fazer tudo do seu jeito, sem consultar ou considerar o impacto de suas ações no restante da empresa.

Os gestores estão preparados para assumir esse papel?

Em geral, não. Eles ainda têm uma visão muito focada em sua área. Na base da empresa, então, o problema é ainda maior. O supervisor, muitas vezes, é promovido sem treinamento e não consegue fazer muito mais que orientar seus funcionários a repetir o trabalho que ele fazia. Outros apenas despejam ordens. O gestor precisa olhar o negócio de uma perspectiva global. Para isso, ele tem de buscar experiências em diferentes funções e estimular o mesmo na equipe, por meio de treinamentos transversais, para que as pessoas conheçam todo o negócio.

O senhor diz que apenas 15% do potencial criativo é aproveitado nas empresas. Como é possível desenterrar esse tesouro?

Eu sugiro aos gestores que formem times multifuncionais para discutir os problemas da empresa, de preferência com gente de níveis diferentes. E, durante a reunião, que cada um deixe de fora da sala o seu título, seja de diretor, seja de operário. Nesse ambiente, algumas das melhores idéias vêm de quem menos se espera.

Numa época em que mudar é a regra, o que fazer para acelerar as transformações?

Para começar, a mudança tem de ser recompensada. As pessoas que dão um passo à frente e assumem riscos precisam sentir que esse é o comportamento desejado. Para isso, elas precisam de um líder fl exível, que reconheça e se sinta confortável com a novidade que vem de baixo. O papel do gestor é garantir que essas iniciativas estejam alinhadas aos objetivos da empresa.

O senhor concorda que os profissionais brasileiros são flexíveis e se adaptam facilmente a mudanças?

Os brasileiros são de fato muito criativos e abertos a mudanças. Mas, por outro lado, eu vejo que no Brasil os executivos do alto escalão das empresas relutam em descer ao chão de fábrica, se envolver mais com a produção e sujar as mãos de graxa. É como se houvesse uma aura em torno do cargo que precisa ser preservada. Isso acontece também em outras economias emergentes, como Índia, China e México, pois é um refl exo da desigualdade social e da grande distância entre ricos e pobres. Os gestores têm de deixar de lado o discurso e aprender a liderar pelo exemplo. Só assim vão conseguir envolver e motivar as pessoas, para que as mudanças aconteçam na velocidade que o mercado exige.

Por que os executivos devem ouvir o pessoal do chão de fábrica?

Diversas mudanças que têm impacto positivo sobre a produtividade começam pela fábrica. Isso porque a produção concentra boa parte dos recursos: pessoas, matéria-prima, equipamentos e instalações. Se isso for bem gerido, é possível economizar dinheiro e esforço e direcioná-los para outras áreas do negócio. Além disso, as mudanças na fábrica criam um senso de urgência em outros departamentos. Se você leva, por exemplo, 30 dias para montar um produto, poderá aceitar respostas lentas da engenharia e do setor de compras. Mas, se aprender a fazer isso em 15 minutos, automaticamente vai querer mais agilidade dos fornecedores e eles terão de entrar no mesmo ritmo. A fábrica, por isso, é um ótimo laboratório para treinar pessoas, até mesmo de outras áreas, pois os resultados são visíveis e ajudam a fi xar conceitos.

Por: Cristiano Chagas
Fonte:www.vocesa.com.br